Έξι μαθήματα για την αποφυγή του burnout, από τους γιατρούς των ΜΕΘ

Πώς μια επιχείρηση θα διατηρήσει το προσωπικό της αλώβητο από την επαγγελματική εξάντληση εν μέσω πανδημίας; Οι επιστήμονες που το κατάφεραν, συμβουλεύουν.

Νίκος Αγάθος

Οι γιατροί και νοσηλευτές του τμήματος έκτακτης ανάγκης στο Γενικό Νοσοκομείο της Μασαχουσέτης της Βοστώνης είναι συνηθισμένοι στο εργασιακό στρες, αλλά η πανδημία έχει οδηγήσει αυτή την κατηγορία εργαζομένων σε εντελώς νέα επίπεδα σωματικής, ψυχολογικής και πνευματικής εξουθένωσης. Με ποιο τρόπο άραγε αντιμετωπίζουν αυτό το πρωτόγνωρο τσουνάμι burnout, όταν είναι υποχρεωμένοι να βρίσκονται στην πρώτη γραμμή αυτού του διαρκούς πολέμου;

Δύο διευθυντικά στελέχη του Γενικού Νοσοκομείου της Μασαχουσέτης μοιράζονται σε άρθρο τους στο Harvard Business Review τις στρατηγικές που ακολουθούν, περιγράφοντας πώς έχουν αντιμετωπίσει με επιτυχία το σύνδρομο burnout.

Μολονότι οι συνθήκες είναι πολύ διαφορετικές σε άλλους επαγγελματικούς χώρους, εντούτοις, η Κριστίνα Μάσλαχ και ο Μάικλ Λέιτερ τονίζουν ότι η επαγγελματική εξουθένωση είναι ένα κοινό ζήτημα που απασχολεί κάθε άτομο που εργάζεται υπό καθεστώς κρίσεων ή υπερβολικού φόρτου εργασίας.

«Ως διευθυντές του τμήματος επειγόντων περιστατικών είχαμε υποχρέωση να βοηθήσουμε δραστικά γιατρούς, νοσηλευτές, διοικητικό και βοηθητικό προσωπικό, δεδομένου του τεράστιου μεγέθους της κρίσης που προκάλεσε και εξακολουθεί να προκαλεί ο Covid-19, και αφού συνειδητοποιήσαμε έγκαιρα ότι η εξάντληση των εργαζομένων θα μπορούσε να προκαλέσει κατάρρευση του συστήματος υγείας πολύ πιο γρήγορα από την τρομακτική αύξηση νοσηλευομένων», λένε οι συγγραφείς του άρθρου.

«Παρόλο που δεν υπάρχουν εύκολες απαντήσεις ή σίγουρες λύσεις για την αντιμετώπιση του συνδρόμου burnout κατά τη διάρκεια μιας πολύμηνης κρίσης, ελπίζουμε ότι οι μέθοδοι με τις οποίες προσεγγίσαμε επιτυχώς το πρόβλημα, θα βοηθήσουν και άλλους οργανισμούς, επιχειρήσεις ή μεμονωμένους εργαζόμενους σε κάθε τομέα».

Παρακάτω, οι δυο επιστήμονες και μάνατζερ, περιγράφουν τις βασικές στρατηγικές που χρησιμοποίησαν.

Ανταμοιβή του μόχθου

«Οι καλύτερες συνθήκες εργασίας είναι απαραίτητες για την πρόληψη της επαγγελματικής εξάντλησης, με τις αυξημένες οικονομικές απολαβές να αποτελούν αληθινή κινητήρια δύναμη για κάθε εργαζόμενο. Όμως, οι συναισθηματικές ανταμοιβές είναι επίσης ένα σημαντικό και αποτελεσματικό εργαλείο για τη διατήρηση του ηθικού των εργαζομένων σε υψηλά επίπεδα. Ξεκινήσαμε παρέχοντας συχνές ενημερώσεις σχετικά με τα θετικά αποτελέσματα των ασθενών Covid-19 που αποχωρούσαν από τις ΜΕΘ και μεταφέρονταν σε κανονικές κλίνες του νοσοκομείου για αποθεραπεία. Αυξήσαμε επίσης τις προσπάθειές μας να συλλέξουμε σχόλια από ευγνώμονες ασθενείς και να τα μοιραστούμε με τους υπαλλήλους μας, που διαφορετικά δεν θα τα άκουγαν ποτέ. Για να αναδημιουργήσουμε τον θετικό αντίκτυπο της προσωπικής επικοινωνίας όταν τα μέλη της οικογένειας δεν μπορούσαν να είναι στο νοσοκομείο, εφαρμόσαμε ένα σύστημα τηλεδιάσκεψης που τους επέτρεπε να επικοινωνούν με τις ομάδες μας από απόσταση. Αυτές οι απλές κινήσεις έδειξαν ότι αποτελούν το κλειδί για τη διατήρηση της ανθεκτικότητας των εργαζομένων».

Αυτονομία

«Οι περιορισμοί που σχετίζονται με την πανδημία έχουν επηρεάσει σοβαρά την αίσθηση ελέγχου της προσωπικής, κοινωνικής και οικογενειακής ζωής πολλών ανθρώπων, και αυτό μπορεί να έχει σημαντικό αντίκτυπο στην έλλειψη ικανοποίησης ή διάθεσης για υψηλές επιδόσεις στη δουλειά τους. Για να το αντιμετωπίσουμε ακολουθήσαμε μια τρισδιάστατη προσέγγιση. Πρώτον, κάναμε όλους τους υπαλλήλους μας να αισθάνονται απόλυτα ασφαλείς, προμηθεύοντάς τους ατομικό προστατευτικό εξοπλισμό υψηλής τεχνολογίας, ώστε να νιώθουν και να είναι απόλυτα ασφαλείς από τη μετάδοση του ιού.

Δεύτερον, δώσαμε στους εργαζόμενους απεριόριστες επιλογές για το πώς θα πρέπει να προσαρμοστούν στη νέα πραγματικότητα, επιτρέποντας στον καθένα ξεχωριστά να προτείνει δικές του ιδέες και λύσεις για να εργάζεται όσο περισσότερο απρόσκοπτα γινόταν. Όταν μια νοσηλεύτρια πρότεινε ότι ένας τοίχος από πλεξιγκλάς με ενσωματωμένα γάντια στην είσοδο της εντατικής θα μπορούσε να βοηθήσει το προσωπικό να φροντίζει τους ασθενείς με μεγαλύτερη ασφάλεια, ταχύτητα και αποτελεσματικότητα, εφαρμόσαμε άμεσα την ιδέα. Ένας εργαζόμενος, ο οποίος αισθάνεται ότι οι παροχές ασφαλείας που ορίζει η διεύθυνση δεν επαρκούν στον τομέα του, αισθάνεται απομονωμένος, εγκλωβισμένος, ανίσχυρος να αποδώσει τα μέγιστα, αλλά και περισσότερο ευάλωτος στο burnout».

Δικαιοσύνη και διαφάνεια

«Ενώπιον του διαρκούς φόβου και της γενικευμένης αβεβαιότητας που σχετίζονται με την πανδημία, οι εργαζόμενοι θέλουν να γνωρίζουν ότι τουλάχιστον αντιμετωπίζονται δίκαια από τους προϊσταμένους τους. Όταν υπάρχει διαρκής ανοιχτή επικοινωνία και διαφάνεια για κάθε μικρό ή μεγάλο ζήτημα που προκύπτει, όλα λειτουργούν καλύτερα. Πολύ συχνά, οι ηγέτες ενός οργανισμού παρακρατούν τις δύσκολες ή σκληρές πληροφορίες από το προσωπικό τους, εκδίδοντας γενικευμένες οδηγίες για όλους χωρίς να αφιερώσουν χρόνο για να κοινοποιήσουν με σαφήνεια και ειλικρίνεια τη συλλογιστική τους, να ακούσουν τις ανάγκες των εργαζομένων ή να διασφαλίσουν δίκαιη μεταχείριση μεταξύ διαφορετικών τομέων ή ομάδων. Αλλά ειδικά σε περιόδους κρίσης, αυτή είναι μια εντελώς λανθασμένη προσέγγιση. Ακόμα κι αν δεν μπορείτε να δώσετε όλες τις απαντήσεις που θέλουν να ακούσουν οι άνθρωποι σας, είναι καλύτερα να μοιραστείτε ανοιχτά τα πάντα, έτσι ώστε να μην αφήνετε τους συνεργάτες σας να κάνουν εικασίες σχετικά με το τι συζητείται πίσω από κλειστές πόρτες. Από τις πρώτες μέρες της πανδημίας αρχίσαμε να στέλνουμε καθημερινές ενημερώσεις μέσω email σε όλο το προσωπικό σχετικά με τις πρακτικές που είχαμε αποφασίσει για να αντιμετωπίσουμε τον Covid-19. Ξεκινήσαμε επίσης δύο φορές την ημέρα προσωπικές επαφές με κάθε έναν εργαζόμενο, ώστε να γνωρίζει από πρώτο χέρι και από επίσημα χείλη, τις ταχέως εξελισσόμενες αλλαγές στα πρωτόκολλα. Αυτές οι στρατηγικές έχουν αποδώσει θεαματικά: Στις έρευνές μας, οι ερωτηθέντες ανέφεραν ότι η συχνή επικοινωνία, η πλήρης διαφάνεια και οι δίκαιες λήψεις αποφάσεων ήταν μεταξύ των βασικών παραγόντων που τους βοήθησαν να διατηρήσουν την εμπιστοσύνη στον οργανισμό μας και να παραμείνουν αφοσιωμένοι στο έργο τους».

Λογικός φόρτος εργασίας

«Η εξίσωση που αφορά στο φόρτο εργασίας των εργαζομένων και τη μέγιστη παραγωγικότητα είναι συχνά πολύ δύσκολο να λυθεί. Σίγουρα, σε περιόδους κρίσης θέλετε να πείσετε τους υπαλλήλους ότι πρέπει να παράγουν περισσότερα, αλλά όχι τόσα ώστε να καταρρεύσουν σωματικά και ψυχολογικά. Για πολλά άτομα, η πανδημία έχει κάνει κάθε ώρα στη δουλειά πολύ πιο αγχωτική και δύσκολη από ό, τι πριν, οπότε θα ήταν μη ρεαλιστικό (και αντιπαραγωγικό) να περιμένουμε ότι η απόδοσή τους θα παραμείνει σε υψηλότερα επίπεδα. Στο Γενικό Νοσοκομείο της Μασαχουσέτης βρήκαμε τη χρυσή τομή: επιλέξαμε να διατηρήσουμε τις υποχρεώσεις του προσωπικού των ΜΕΘ σταθερές, φροντίζοντας τις ημέρες με περισσότερους ασθενείς να μεταφέρουμε ιατρούς και νοσηλευτές από άλλα τμήματα -που δεν είχαν σχεδόν κανένα περιστατικό νοσηλείας-, με σκοπό να αποφορτίζουν το κλίμα στην εντατική. Σε πολλές περιπτώσεις μάλιστα, υποχρεωθήκαμε να προσλάβουμε καινούργιο προσωπικό. Βασικός στόχος μας ήταν κάθε γιατρός στις ΜΕΘ να είχε να διαχειριστεί με ασφάλεια και αποτελεσματικότητα όσους ασθενείς μπορούσε να αντέξει στην προ-Covid περίοδο. Παρόλο που μια τέτοια στρατηγική μπορεί να φαίνεται οικονομικά παράλογη, αναγνωρίσαμε εντέλει ότι το μειωμένο φορτίο εργασίας στα όρια του φυσιολογικού, επέτρεψε στα μέλη της ομάδας να αποφορτίζονται διανοητικά και σωματικά και να είναι περισσότερο αποδοτικοί στις υψηλές απαιτήσεις του αντικειμένου τους».

Αίσθηση της κοινότητας

«Παρόλο που η φυσική απόσταση έχει απαγορεύσει πολλές παραδοσιακές μορφές αλληλεπίδρασης, η διατήρηση της αίσθησης της κοινότητας μεταξύ των εργαζομένων δεν ήταν ποτέ πιο σημαντική. Και χωρίς την ευκαιρία για περιστασιακές συναντήσεις στο χώρο εργασίας, οι ηγέτες ενός οργανισμού πρέπει να είναι πρόθυμοι να υποστηρίξουν με θέρμη τις προσπάθειες για δημιουργία μιας πιο κοντινής επαφής ακόμη και εξ αποστάσεως -μέσω συχνών τηλεδιασκέψεων. Εκτός από την αύξηση της συχνότητας αμιγώς επαγγελματικών συναντήσεων μέσω υπολογιστή, το τμήμα μας ξεκίνησε εβδομαδιαίες ομαδικές συνεδρίες εικονικής «ευεξίας», στις οποίες οι εργαζόμενοι μπορούσαν ελεύθερα να συζητήσουν ό,τι είχαν στο μυαλό τους, βοηθώντας τους να αισθάνονται πιο κοντά με τους διευθυντές και τους άλλους συναδέλφους. Η έρευνά μας έδειξε ότι αυτές οι πρωτοβουλίες για οικοδόμηση μιας αίσθησης κοινότητας ενίσχυσε σημαντικά την συναισθηματική ευημερία σε κάθε εργαζόμενο».

Συνεπείς αξίες

«Οι κρίσεις δημιουργούν πάντα ένα πελώριο τσουνάμι άγχους. Και αυτό δεν άφησε ανεπηρέαστους ούτε εμάς τους ίδιους, τους διευθυντές της εντατικής, μιας και στις πρώτες εβδομάδες της πανδημίας κανείς δεν μπορούσε να αντιληφθεί τις ακραίες συνθήκες εργασίας που θα βιώναμε, πόσω μάλλον ερχόμενοι αντιμέτωποι με έναν εξαιρετικά μεταδοτικό και θανατηφόρο ιό.

Αλλά ακόμη και σε τέτοιες ακραίες συνθήκες, υπάρχουν ενέργειες που μπορούν να κρατήσουν το άγχος μακριά, πριν μετατραπεί σε σύνδρομο burnout. Και παρόλο που για ένα νοσοκομείο η διαχείριση μιας τέτοιας κρίσης είναι διαφορετική από έναν οποιοδήποτε άλλο τομέα της βιομηχανίας και των επιχειρήσεων, εντούτοις η θεμελιώδης αρχή είναι μια και η αυτή: Ο καλύτερος τρόπος για να αποφευχθεί η εξάντληση και η φθορά είναι να δοθεί η δυνατότητα στους ανθρώπους να εκτελούν τις εργασίες τους αποτελεσματικά, σε ένα περιβάλλον ασφαλές και υποστηρικτικό. Όταν οι οργανισμοί καλλιεργούν ένα είδος θετικού εργασιακού χώρου (είτε αυτοπροσώπως είτε εξ αποστάσεως), τα μέλη του προσωπικού παραμένουν αφοσιωμένα και παραγωγικά. Ακόμη και σε μια κρίση τόσο πρωτόγνωρη ακόμη και για εμάς τους γιατρούς των ΜΕΘ».

Πηγές: Hbr.org, Inc.com